公司绩效考核管理办法及细则范文（两篇）

1. 公司绩效考核管理办法及细则范文（两篇）

公司绩效考核管理规定范文1
 
 第一章总则
 
 第一条目的
 
 1、客观公正评价员工的工作绩效和贡献，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益。
 
 2、为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策依据。
 
 3、以正向激励为主，体现业绩和报酬对等的原则，拉开差距，奖优罚劣。
 
 4、通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足，促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属，有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能。
 
 第二条适用范围
 
 适用于公司所有的正式员工。试用期员工参见试用期考核规定。
 
   
 
 第三条 原则
 
 1、公开公平原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透明度，考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。
 
 2、客观公正原则：考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考核，避免主管臆断和个人主观情绪因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”。
 
 3、严格性原则：考核不严格，就会流于形式，形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法。
 
 4、正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，注重绩效结果的应用，而不是单纯的奖罚。
 
 5、双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反馈给被考评者本人，并同时与被考评者进行绩效沟通面谈，肯定其成绩和进步，指出不足之处，提出今后改
 
 第二章 考核组织和职责
 
 第四条 考核组织
 
 1、公司绩效考核工作由人力资源部、各用人部门共同推进。
 
 2、人力资源部和各部门在绩效考核中承担不同的责任，各级主管均有对下属进行考核和监督管理的权利和义务。
 
 3、全体员工均有服从监督考核并提出建议、申诉的权利和义务。
 
 第五条工作权责
 
 (一)人力资源部：
 
 人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门，在公司最高管理者领导下工作，负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工作。其职能有：
 
 1、负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行，
 
 2、负责监督和指导各部门绩效考核工作的开展;
 
 3、负责各用人部门绩效考核标准的审核工作，并提出修订意见; 4、负责绩效管理思想的宣专、相关专业知识、工具的培训工作; 5、负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议; 6、负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。 (二)用人部门
 
 部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者，根据公司绩效考核政策，实施本部门和本部门员工的考核工作。职责有：
 
 1、负责根据公司经营目标和绩效考核政策，制定并提出本部门的绩效考核指标，并分解、落实到各岗位员工;
 
 2、注重部门绩效沟通工作，做好直接下级绩效指标的分解、提取、制定工作;
 
 3、在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持; 4、负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善，做好本部门有关考核数据的收集与整理工作;
 
 5、负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作; 6、负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作。
 
 第三章绩效考核内容
 
 第六条 考核周期
 
 公司考核分为月度考核和年度考核二种。经理及以上人员实行年度考核，课长实行月度考核和年度考核，其它人员实行月度考核。如无特别说明，本文中的考核指月度绩效考核。 第七条 考核相关人员
 
 考核相关人员由被考核人、考核人、审核人、批准人组成。 1、被考核人即被考核的员工。
 
 2、考核人即员工的主管，一般指课级及以上主管。
 
 3、审核人一般包括考核人的上上级主管、人力资源部绩效专员、人力资源部经理。 4、批准人指公司副总经理及以上领导。 第八条 绩效指标构成
 
 绩效考核指标由关键业绩指标、综合指标、雷区、加分项等项目构成。根据岗位性质、重要性的不同，设置具体的绩效考核指标，并赋予相应的权重。具体见各岗位绩效考核标准。
 
 (一)关键业绩指标
 
 即关键绩效指标，又称KPI，来自部门绩效指标的承接或分解及个人应该承担的岗位职责，是最能有效影响本人或部门价值创造的关键驱动因素。KPI需要量化或标准化，方便考核。
 
 (二)综合指标
 
 即基本绩效指标，又称CPI，是要求个人必须做到的基本职责。CPI来源于公司业务流程、员工工作职责和其他规章制度。和KPI一样，CPI也需要量化或标准化，以方便考核。 (三)雷区
 
 即员工不能触犯的绩效指标，一旦触犯则严重影响绩效得分，甚至否决当期绩效。雷区内容一般是指重大品质事故和安全事故、重大渎职行为、严重违纪等内容。 (四)加分项
 
 即可以予以加分的绩效指标。加分项主要包括合理化建议和特殊贡献二类。 第九条 绩效指标设置的原则
 
 在设置绩效目标时，应遵守SMART原则，即绩效指标是具体的、可衡量的、通过努力可能实现的、可以证明和观察的、有时限性的。
 
 ——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;
 
 ——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;
 
 ——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标; ——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察; ——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
 
 第四章绩效考核实施
 
 第十条制定员工绩效计划
 
 1、绩效计划制定的需遵行上自上而下、层层分解的原则，即由上级主管制订下属人员的绩效考核标准，绩效考核标准需参照公司目标、部门目标层层分解到员工个人。
 
 2、各用人部门主管应根据公司经营目标、部门目标结合员工的岗位职责及工作要求，和下属员工充分沟通后，制定员工的绩效计划、评价标准、。
 
 3、人力资源部提供统一的绩效考核表格模板，对各部门的绩效考核标准进行审核，并在制订过程中提供必要的协助。
 
 4、经理及以上人员的绩效标准由人力资源部制订;其它人员的绩效标准由用人部门制定。 第十一条绩效考核评分
 
 1、每月5-8日，各部门收集员工的绩效收据，按照绩效考核标准对员工进行考核评分。 2、每月10日前各部门需将本部门员工的绩效考核表交人力资源部审核。 第十二条绩效指标的修订
 
 1、在绩效考核实施过程中，如发现指标过高或过低，或存在设置不合理的情况，用人部门和人力资源
 
 部门均可提出绩效指标修订意见。
 
 2、用人部门对绩效指标提出修订的，由用人部门提报书面修订意见，经人力资源部负责人审批生效。 3、人力资源部对用人部门绩效指标提出修订的，由人力资源部和用人部门进行有效沟通并达成一致 意见后，由人力资源部负责人审批生效。 第十三条绩效分析
 
 1、各部门需每季度一次对本部门的绩效考核情况进行分析和统计，并制订改进计划。 2、人力资源部每半年对公司整体的绩效考核运行和绩效达成情况进行分析和总结。
 
 第五章绩效反馈
 
 第十四条考核反馈
 
 绩效考核工作完成之后，各用人部门主管须对下属考核周期内的工作业绩及其工作表现进行回顾、总结评估和沟通反馈，并将考核结果反馈给员工，由员工在考核表上签字确认。 第十五条绩效面谈
 
 1、根据“谁考核谁面谈”的原则，上级主管对以下两类人员必须安排绩效面谈：① 绩效考核周期内绩效评定结果为优或差的人员。
 
 ② 本期绩效评定结果与上一个绩效考核周期差距较大的人员。
 
 2、人力资源部对用人部门的绩效面谈提供相应的支持，解决与协调绩效面谈中遇到的问题。 第十六条绩效申诉
 
 1、在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，以实名形式书面或口头向人力资源部提出绩效申诉。
 
 2、收到员工绩效申诉后，人力资源部开展调查取证，并在3个工作日内将处理结果反馈给申诉人。 3、人力资源部定期对各部门在考核过程中的公平公正性、数据真实性进行抽查，如果发现考核人在考核过程存在不公平行为或数据弄虚作假的，将采取相应的处罚措施。
 
 第六章结果应用
 
 第十七条绩效奖金
 
 考核结果作为员工绩效奖金发放的直接依据。员工绩效奖金=绩效奖金标准×绩效系数。
 
 分1.01，82分1.02，83分1.03，„„ 89分1.09，以此类推。 第十八条岗位、薪资调整
 
 连续3个月绩效得分低于60分的，予以调整岗位或降级降薪，合同期满不予以续签;连续3个月绩效得分高于90分者，工资予以增加一个薪资等级。 第十九条晋升晋级
 
 在一个考核年度内，连续6个月绩效得分达到90分的，予以晋升一个职位，无合适职位的，予以晋升一个职级，工资随之调整。 第二十条培训发展
 
 连续2个月绩效得分低于60分者，需制订绩效改善计划，在下一个考核周期予以观察;连续3个月绩效分数高于90分者，可选拔进入人才梯队，予以培训深造的机会。 第二十一条其它应用
 
 考核成绩在部门前10%的员工，自动获得公司“年度优秀员工”的评比候选人资格。
 
 第七章 附则
 
 第二十二条本制度是公司绩效考核工作的指导性文件，由人力资源部负责修订和解释。 第二十三条本制度从20xx年1月1日起正式生效。
 
 公司绩效考核管理规定范文2
 
 第一章 考核理念
 
 一、考核目的：
 
 第一条 为完善薪资管理体系，提高工作绩效、提供员工职务调整、薪酬福利、培训及奖金
 
 核定的依据，增强绩效管理和绩效改进。保障公司管理及战略目标的有效运行及实现，特制定本制度。
 
 二、制定原则：
 
 第二条 本制度基本原则：实事求是、客观公正、简单规范;各部门考核工作应以各部门考
 
 核标准及考核程序与方法为准绳。
 
 三、考核主体：
 
 第三条 各部门管理者是考核工作的责任主体。各部门管理者有责任在本公司战略目标指引下，运用绩效考核方式，指导、帮助、约束与激励下属员工。
 
 绩效考核工作是一项基础管理工作，是各部门管理者的基本职责。
 
 四、被考核对象：
 
 第四条 考核对象：德润公司全员;本考核制度的适用对象是企业中高层及中层基层员工。(进入公司不满3个月培训期及试用期人员不参与本制度的考核，参与部门内培训期及试用期考核流程)。
 
 五.考核方法：
 
 第五条 以KPI(关键业绩指标)为主，根据情况附以360度考核方法和个人行为鉴定法为公司主要考核方法。各部门KPI指标根据公司战略目标及各部门工作性质确定，权重比例根据公司战略目标经绩效管理小组讨论后进行月度、季度或年度调整。个人行为鉴定法依据《德润公司员工手册》第 条，如有违反员工手册第 条的员工经办公室按部门统一整理后(时间：)交各部门主管，各部门主管在考核分数中进行减分。360度考核法运用于对公司中层领导的考核。
 
 六、绩效考核相关名词解释：
 
 1 绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
 
 2 KPI(Key performance index)：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
 
 3 360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的
 
 人员。
 
 4 个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、卫生、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。
 
 六、客观基础：
 
 第六条 对不同部门工作岗位或不同专业的专业人员及公司关键岗位进行考核评价，要克服主观随意性，力求客观真实性。客观真实性基础是企业生存与发展的客观要求，工作有效性的客观要求以及工作成果的客观要求。
 
 七、公正基础：
 
 第七条 对于难以量化与精确度量的工作行为，必须力求公正。公正性的基础是员工对事业的认同，对工作任务与目标的承诺，以及各级管理者保持公正，承担其考核主体的责任。
 
 第二章 管理体制
 
 一、绩效管理小组：
 
 第八条 绩效管理小组是由本公司总经理、业务部、编辑部、印务部、编辑部、储运部及人力资源部部门领导组成的公司绩效管理的最高权力机构，对于绩效考核结果及相应的薪资调整拥有讨论权及决定权。
 
 绩效管理小组依据本公司发展战略，确定公司各部门KPI指标及指标值，并分解到各中层部门，并对中层主要管理者进行考核评价。
 
 在必要情况下，公司总经理委托相应部门(人力资源部或其它部门)，对小组成员进行考评。
 
 二、分系统考核：
 
 第九条 各中层部门，作为相对独立的绩效考核子系统，在公司的基本制度范围内，进行“目标管理导向”的绩效考核。通过上级和内部客户两个方面的考核，有效地完成各子系统的目标任务，实现整体的战略方针与战略目标。
 
 三、分层考核：
 
 第十条 业绩指标的考核分三个层次：公司中层领导、基层员工目标考核、及公司特聘(特殊)人员考核。
 
 其中：企业的总体目标考核成绩与全体员工的奖励基金按规定比例挂钩。
 
 部门主管年终考核成绩与部门全体员工的考核成绩挂钩。
 
 部门员工的业绩目标是主管业绩目标的分解目标。
 
 四、反馈和投诉系统：
 
 第十一条 员工对绩效评价不满，可以向公司有关部门(人力资源部)投诉和申诉。对于投诉和申诉内容经绩效管理小组讨论予以受理解决及驳回(三日内给予答复)。绩效管理小组是中层及基层员工投诉和申诉的最高权力机构。
 
 五、月季度工作计划：
 
 第十二条 各部门管理人员，根据公司战略目标制定月(季)度及年度工作计划及时间进度表，按计划开展工作，(相应计划表、会议内容表、述职报告及各种报表应一式两份交上
 
 级直属部门领导和公司人力资源部备案)。各部门主管应对本公司员工工作全程予以指导、监督、激励和制约，确保部门工作任务保质保量完成。
 
 第三章 各部门考核标准及考核方法
 
 1. 中层领导考核标准及考核方法：(按部门)
 
 2. 公司基层员工考核标准及考核方法：(按部门)
 
 第四章 考核时间
 
 1. 月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。
 
 2.季度考核：在每一季度后第1个周内完成季度考核，7个工作日内完成。
 
 3.年度考核：在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束。
 
 第三章 考核结果运用
 
 一、服务于薪酬与奖金分配：
 
 (1)考核等级/比例：
 
 个人绩效津贴比例：
 
 根据个人职务、职等、层级分类，F1-8不做考核，其他人员参照《薪资管理办法》中的考核工资标准。
 
 (2)个人绩效津贴给付比例：
 
 优等：当月绩效基本津贴×120﹪; 甲等：当月绩效基本津贴×100﹪; 乙等：当月绩效基本津贴×90﹪; 丙等：当月绩效基本津贴×80﹪; 丁等：当月绩效基本津贴×70﹪。
 
 (3) 个人绩效考核等级标准：
 
 优等：当月绩效考核91分以上 甲等：当月绩效考核80-90分 乙等：当月绩效考核70-79分 丙等：当月绩效考核60-69分 丁等：当月绩效考核59分以下
 
 (4)年度考核规定及薪资提升标准：
 
 1 .年度考核是调整员工下年度工资水平,颁发年终奖金的依据
 
 2 .进入公司不满3个月者不参加年终考核。
 
 根据考核结果在各部门薪资档次范围内进行上调或下调：优等：薪资上调二级档位 甲等：薪资上调一级档位 乙等：薪资档位不变 丙等：薪资下调一级档位 丁等：解雇
 
 第十三条 绩效考核结果的应用如下：。
   （一）.企业绩效考核整改报告怎么写    （二）.公司绩效考核整改方案范文（三篇）    （三）.学校年终绩效工资考核方案范本（两篇）    （四）.公司员工绩效考核工作方案范本    （五）.关于建筑行业绩效考核方案范本    （六）.关于业务部门绩效考核方案范本    （七）.公司销售工资绩效考核方案范本（两篇）    （八）.公司员工绩效考核及奖金分配方案（四篇）    （九）.普通员工绩效考核评估表模板（两篇）    （十）.企业员工绩效考核自我评价范文（三篇）  
 考核结果用于确定月绩效工资;
 
 考核结果用于年终奖确定;
 
 考核结果用于职务等级工资的“薪级”微调，以及“薪等”与“薪级”普调。(参阅(《德润公司薪酬管理制度》)
 
 考核结果是对员工人力资源开发的主要根据，根据考核结果对部门员工采取末位淘汰制度，对于连续三个月考核成绩最低者经公司绩效管理小组讨论决定后予以辞退。
 
 第十四条 考核归档
 
 各部门员工及中层领导考核结果及各种上报报表、工作计划、会议提纲、述职报告及考核原始记录经统一收缴上报总经理办公室审阅后统一交行政部整理归档。
 
 第四章 附 则
 
 第十五条 本制度有效期为两个业绩年度。
 
 第十六条 本制度解释权在绩效管理小组。
 
 第十七条 本制度从20xx年1月1日正式实施。     ;

2. 企业管理人员的绩效考核办法怎么制定

企业管理人员的考核，主要考核以下内容：　一、领导能力，作为高层管理人员，其必定管理公司的某个一级组织，因此，其必须具备一定的领导能力。　
什么是领导?领导是做正确的事，领导必须追求效力;　
领导必须以身作则、以诚相待，追求公平合理;　
领导是否能够经常给予员工必要的帮助，是否足够了解自己的下属。　　
二、计划性，作为高层管理人员，其工作中的决策往往是战略性的，因此，在实施之前必须要有周密的计划。　　
三、预见性，在工作中，计划的实施难免会遇到一些困难和阻力，高层管理者在制定计划之前必须对此要有充分的考虑，甚至应该进行“沙盘模拟”。　
四、危机处理能力，当今世界，企业发展的最大敌人可能要算企业的危机了。曾经，“三株”创造了中国保健品销售的神话，但却很快走向灭亡，其深层次的原因我们不再探讨，但其直接原因就是因为没有处理好企业的危机。　　
五、管理能力，高层管理者的工作就将以对组织和企业的管理为主，无论是人力资源管理、还是财务管理等，都在一定程度上依赖于高层管理者的管理能力，要努力控制企业高级人才的流失率。　
六、创新能力，企业或组织在考核中会不断遇到各种各样的问题，作为高层管理者，必须要有很强的创新能力，不断寻求更好、更新的方法去解决这些问题，突破企业发展的瓶颈。　　
七、沟通和协调能力，高层管理者由于职位的缘故，将会非常多地接触到一些部门与部门、员工与员工之间的矛盾;由于工作中的阻力，一些员工也会寻求与高层管理者进行沟通交流，解决自己的实际问题;另外，高层管理者与企业决策者的沟通对于自己部门或组织的发展也有着重要的意义。　　
八、人才培养能力，人才是一个企业或组织长盛不衰的最重要因素，作为企业高层管理者，在平时的工作中应当注重培养更多的人才，这些人才将是企业未来的希望所在。　
九、年度业绩考核，考核小组统计高层管理人员所领导部门的月度目标实现情况，并最终汇总出年终业绩指标。　
高层管理人员的考核应该使用360度考核法，由高层管理人员的上下级、同事、以及客户进行考评。高层管理人员的考核在每年年终进行一次，最好在上年度年终奖兑现之前，但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行统计，作为考核成绩保留。　
在对高层管理人员进行360度绩效考核的同时，还应组织专门的考核小组对高层管理人员进行另外的考核，考核小组由人力资源部牵头，会同其它部门精英，同时外聘专家。考核小组成员设大约10人左右，考核结果指定其他人员进行统计汇总，以保证考核工作的公平、公正。　　
高层管理人员的最终考核得分将由上述两种考核得分汇总后得出。

3. 员工绩效考核管理办法

　　绩效管理流程
　　1、制订考核计划   1）明确考核的目的和对象。   2）选择考核内容和方法。   3）确定考核时间   2、进行技术准备   绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。   3、选拔考核人员   在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：   通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。   4、收集资料信息   收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。   5、做出分析评价   1）确定单项的等级和分值。   2）对同一项目各考核来源的结果综合。   3）对不同项目考核结果的综合。
　　员工绩效考核主要内容包括：
　　一、工作态度
　　二、基础能力
　　三、业务水平
　　四、责任感
　　五、协调性
　　六、自我启发
　　公司可以根据现状及想达到的目标寻找一个平衡点，适当修改，能执行起来。
　　工作态度
　　1 很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真
　　2 工作从不偷赖、不倦怠
　　3 做事敏捷、效率高
　　4 遵守上级的指示
　　5 遇事及时、正确地向上级报告
　　基础能力
　　6 精通职务内容，具备处理事务的力
　　7 掌握个人工作重点
　　8 善于计划工作的步骤、积极做准备工作
　　9 严守报告、联络、协商的原则
　　10 在既定的时间内完成工作
　　业务水平
　　11工作没有差错，且速度快
　　12 处理事物能力卓越，正确
　　13 勤于整理、整顿、检视自己的工作
　　14 确实地做好自己的工作
　　15 可以独立并正确完成新的工作
　　责任感
　　16 责任感强，确实完成交付的工作
　　17 即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对
　　18 努力用心地处理事情，避免过错的发生
　　19 预测过错的可预防性，并想出预防的对策
　　20 做事冷静，绝不感情用事
　　协调性
　　21 与同事配合，和睦地工作
　　22 重视与其他部门的同事协调
　　23 在工作上乐于帮助同事
　　24 积极参加公司举办的活动
　　自我启发
　　25 审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能
　　26以广阔的眼光来看自己与公司的未来
　　27 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点
　　28 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满
　　29 即使是分外的工作，有时也做出思考及提案
　　30 以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实
　　以上考核内容宁可少，也必须每条都执行起来才行，要不都是做无用功！
求采纳为满意回答。

4. 员工绩效考核管理办法（绩效考核表）

转载以下资料供参考
员工绩效考核
为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表 ：
绩效考核评估表 
员工姓名 所在岗位 
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 
评估项目 标准与要求 评分 权重 
自我评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 
工作业绩 
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 
3．相关技术/品质的控制或改良 
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 
工作技能 
1．业务知识技能、管理决策的能力 2 
2．组织与领导的能力 
3．沟通与协调的能力 
4．开拓与创新的能力 
5．执行与贯彻的能力 
工作素质 
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 
2．工作努力，份内工作非常完善 
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 
5．工作的责任感与对公司的奉献精神 
工作态度 
1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 
2．团结协作，团队意识 
3．守时守规，务实、主动、积极 
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 
5．工作精神面貌：是否乐观、进取 
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 
出勤及奖惩 
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； 
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； 
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； 
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

5. 公司绩效考核管理办法及细则有哪些？

公司绩效考核管理办法及细则：
1、直接面谈评议法； 
 2、无记名打分投票评议法； 
 3、记录查询法。重点查看员工任期内出勤档案和奖惩记录； 

 4、述职报告评议法。主要适用于对经理级员工、专业管理员工的考核。由被考核对象向公司员工考核领导小组提交任期内述职报告（详见附件），考核领导小组按照本办法对其述职报告进行综合评议； 
 5、民主座谈评议法。根据不同考核对象，按比例随机抽取部分公司领导、项目领导、专业管理员工和普通员工逐个对考核对象进行综合全面评议，上述人员比例原则上控制为15%：25%：35%：25%； 
 6、信函征求外部（业主、甲方）评议法。主要适用于对项目领导班子成员及项目部门负责人的考核。

6. 企业管理人员的绩效考核办法怎么制定

 企业管理人员的绩效考核办法怎么制定  为了提高管理人员的责任心和工作效率，结合公司的实际情况制定绩效考核方案如下：
  一、考核原则：
  公开、公平、公正、简捷、实事求是；
  二、考核物件：
  中层以上管理人员和专业技术人员。
   
  三、考核依据：
  本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。
  四、考核权重：
  考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核，即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%，上一级主管（即公司分管领导）占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。
  五、考核流程：
  被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管，直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导，上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部，由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。
  六、考核比例：
  集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%，根据每月考核结果在工资中兑现；各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%，根据每月考核结果在工资中兑现；考核在95分（包括本数）以上绩效工资为全额工资；95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算，得出分值对应的金额。
  七、年度考核：
  集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理（包括专案总经理）、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核，完成年度目标责任制中的各项指标全额发放，具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。
  八、考核反馈：
  1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话，指出问题，说明原因，以便改进工作。
  2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中，要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。
  请帮忙制定足浴 *** 休闲中管理人员的绩效考核办法,谢塮  装载  管理人员绩效考核权重比例 业绩考核约50％ ；能力考核 约占30％ ；态度考核 约占20％ 。  员工绩效考核  绩效考核评估表  员工姓名 所在岗位  所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月  评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）  评估专案 标准与要求 评分 权重  自我  评分 直属评分 经理评分 总经理  评分 本栏 平均分  工作业绩  1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4  2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）  3．相关技术/品质的控制或改良  4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性  5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况  工作技能  1．业务知识技能、管理决策的能力 2  2．组织与领导的能力  3．沟通与协调的能力  4．开拓与创新的能力  5．执行与贯彻的能力  工作素质  1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2  2．工作努力，份内工作非常完善  3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用  4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象  5．工作的责任感与对公司的奉献精神  工作态度  1．服从工作安排，勤勉、诚恳，  2．团结协作，团队意识  3．守时守规，务实、主动、积极  4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言  5．工作精神面貌：是否乐观、进取  考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：  评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分  出勤及奖惩  （由人事提供资讯） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分  Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分  Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分  总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分  级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；  B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；  C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；  D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下
  商贸流通企业管理人员的绩效如何考核  根据你的问题，这里简单提个思路吧，供你参考。  可以采取目标考核，根据企业的战略目标提炼关键的绩效指标，从上到下层层分解目标到部门到个人，根据目标完成的时限设定年度考核目标和月度考核目标，目标除来源于战略目标外，还要结合岗位的职责中的关键工作。对于经理层面的人员目标要包括收入、成本、安全、效率等方面并进行细化，业务人员的目标要更具体，与岗位职责相结合，如工作计划达成率、费用控制率、差错率、客户满意度等等进行细化，内勤人员的工作主要从职责中进行提炼，可以按时间节点、质量来评价内勤人员的工作态度与技能。指标的设定注意要具体化不能是抽象的；可衡量，考核的结果资料容易获得；以行动为导向，即在付出努力的情况下是可以实现的；现实的可证明的、可观察的，不要是假设的；具有时限性，即使用时间单位，关注效率。
  企业管理人员考核标准  【团队激励宝】积分制管理软体对企业管理人员和企业员工用积分去考核管理，用软体来记录，简单、快捷、实用、易落地！企业管理不可或缺。  1.用积分制建立健康的企业文化 积分制管理  积分制管理可以把员工的任何行为与积分挂钩，员工好的行为就用奖分进行认可，员工的不良行为就用减分进行约束，因此积分制管理非常有利于建立健康的企业文化。  2.用积分制增强制度的执行力 团队激励宝  实行积分制管理，员工所有的违规、违章行为都可以不扣钱，改为减分，不影响员工的工资，员工人人都能接受。同时，通过减积分，员工又接受到了处罚的讯号，有了这套管理体系，大大增强了制度的执行力。  3.用积分制解决分配上的平均主义 企业管理系统  实行积分制管理，积分代表一个人的综合表现，员工的积分按照名次排得清清楚楚，奖金都与积分名次挂钩，人人都有的不平均发，少数人有的可以放在台上公开发，彻底解决了分配上的平均主义问题  4.用积分制节省管理成本 员工股权激励方案  一是积分不需要花钱买，是一种取之不尽、用之不竭的激励资源，积分不直接与钱挂钩，用的永远是名次，待遇分配方案制定以后与积分用的多少没有关系，二是用了积分，把原来平均分配的福利待遇转为与积分名次挂钩，开支不增加，由于拉开了差距，激励效果成倍增加，也相当于节省了成本。  5.用积分制留住人才 员工激励方案  实行积分制管理，员工工作时间越长，表现越优秀，积分累计就会越高，积分越高，成就感越强。同时，得到的各种福利也会越多，有的甚至配了股份，解决了归属问题，企业就有了留人才的砝码，员工也就稳定了。  6.不需要修改规章制度，改变流程 公司奖励方案  每一个企业都有自己的管理体系，都有自己的规章制度，都有自己的流程，但这一切都不需要改变，只需要把积分体系配套汇入就可以了。因此，这套管理方法任何一个企业都可以放开使用。  积分制管理与传统管理方法的 4大区别  区别一：简化了管理工作。不需要给员工洗脑，不需要轰轰烈烈的员工内训，不需要过多的批评教育，以奖分和减分做为导向，通过奖分和减分产生讯号，让员工在讯号下工作和生活，而且这些讯号全部是正能量的导向，因此，积分制管理使用起来既简单，效果又好。  区别二：传统的管理少不了给员工内训，要求员工要感恩，要有奉献精神。这些方法调动的是员工外在的积极性，因此很难持久。积分制管理中员工挣积分是为了出国旅游，为了多拿奖金，为了得到公司的股份。积分把企业的需求和员工的利益梦想串联在一起。因此调动了员工内在的积极性。  区别三：传统的管理总是少不了扣员工的钱，而不扣钱制度又没约束力，现在改用积分，员工有错不扣钱，只减分，把员工反感的东西丢掉了。同时，员工挣积分可以得奖票，可以参加快乐会议（员工大会）抽奖，处处体现了认可，一切以人为本，因此比传统的管理更加人性化，员工更容易接受。  区别四：传统的管理方法是一种封闭式的管理，管理的范围总是有限，而积分制管理方法只需要共性的规章制度和奖减分标准就可以了。  团队激励宝 积分制管理专家
  
  
  企业管理者的绩效考核细分的话一般会包括：1、工作态度 2、工作责任心 3、工作岗位能力考核 4、培训技能考核 5、团队管理能力考核 6、任务完成情况的考核。但因为管理岗位不同、企业经营性质不同所以具体的考核标准也会有所差异。我们公司是采用日事清对全体工作人员进行考核的，很方便，可以参考一下。
  五金制造企业管理人员绩效考核指标主要有哪些  不太合理吧，这个指标应该是企业高层的指标，比如总经理、副总经理，你可以跟老总谈，如果要作为财务部的指标，可以，那么销售部、市场部、生产部、人事部、采购部等所有部门都必须由财务部来管辖，因为利润是一个综合指标，不可能哪一个部门就能完成的，财务部可以来作预算计划和分析，比如将各个指标分解到下面去，比如销售增长率是多少、费用降低多少，仓库的存货周转率要达到多少。在智点财务中你可以更直观的看到企业整体利润，但是将它作为财务部门绩效考核指标是不太合理的。
  
  
  1.各车间半成品/成品的合格率；或废品率；或缺陷率；  2.各车间生产资料的控制（成本控制）；  3.各车间节能降耗指标；  4.车间资料的准确率、及时率等  4.各车间的人员出勤率/离职率等
  企业管理考核办法  人事考核的意义，是为了把握并评定员工的能力。具体来说，就是用考核表，按照规定的考核专案，对员工担当职务所必须具备的能力，以及职务工作完成情况，做出评定。同时，也能使员工通过周围同事对自己的评价，更清楚地认识自己，能够更好地进行自我完善。  现在许多公司所采取的考核方式一般是员工对自己先做自我评价，然后由其主管对其进行评价，并在工作表现、团队合作、纪律性等方面对其进行打分。一般说来，这就是最终的考核结果了。它在以下几方面有着明显的不足：  1、这个结果具有很大的片面性，它在很大程度上受到员工上级观念的支配，充其量只能其上级一个人的看法。  2、只对员工的某些方面打分，这在许多情况下都只是员工主管“拍脑袋”的想法，多依赖于员工主管对这个员工一贯的看法。  3、最终的考核结果员工本人甚至看不到，这样，他怎么能够知道自己哪些方面需要发扬，哪些方面需要改进？  4、不同职位的员工，其职位要求是不同的，而考核的专案是相同的，没有侧重点，这样得出的结果对公司和员工本人都缺乏指导意义。  针对考核方法中的这些不足，我们可以设计一种新型的考核方式。  一、考评人的范围。  新型考核方式的主要目的在于使员工能够更清楚地看清自己。我们每一个人都很容易看到别人身上的问题，而对自己的却视而不见。从这个观点来看，每一个人都是一面镜子，我们都可以从中看到自我。所以，在考核中，不应只由员工上级一个人对员工进行评价，而应将范围扩大。只要是在工作中同这个员工发生直接关系的，都可以对该员工进行评价。也许这个范围又太大，在实际操作中可以由公司人力资源部将每个员工的上级、下属、同事中最经常发生工作关系的人列出来（一般不超过十人），然后由员工同人力资源部确认后将考核表发给相应的考核者，填写后交回人力资源部。  二、考核表的设计。  新型考核的主要目的是使员工能更清楚地认识自己，能够在以后的工作中有意识地加强自律性，拓展自我，支援同事，使公司内部相互信任的程度得以提高。建议围绕以下五个方面来设立考核专案：1、工作成果，2、是否负责，3、遵守诺言，4、沟通能力，5、接受挑战。  不同职位所要求的素质及能力不同，自然应该使用不同的考核表。人力资源部应针对员工的职位，挑选或设计不同的专案来设计不同的考核表。举一个简单的例子，人力资源、财务、销售、策划和开发人员这五个部门的员工，基本要求是不同的，从事人力资源职位工作的人要有很好的经验、亲和力和包容性，财务人员一定要细致并且原则性强，销售人员看重百折不挠的精神，策划人员需要创意，技术人员要有缜密的思维能力。  填表人在填写各专案时，一定要举出事实的例子来说明自己的看法。如果对某些专案不了解，可以不予置评，但只做评语不举例子是不可接受的。举例子的好处是可以使人们认真地去对待每一个专案，在很大程度上消除由“拍脑袋”而对某个人作出评价的可能。  三、公布考评结果。  人事部将根据与被评者有关的所有考核表，做一个综合评定，经总经理稽核后，结果将公布在公司内部网上（第一次做时，也可以只发给个人）。同考评者有明显关联的事例不会公开，也就是说，被考评者看到的会是一个其他员工对他综合评价的结果，而不会知道具体哪个人对他做了何种评价。这样，每一个员工表现得好坏，人们会形成共同的看法，偏见会大大消除。  以上考核对员工不做打分，也不直接同奖惩、升降职等联络起来。事实上，现在许多公司的考核也没有同薪酬联络起来。即使是联络在一起的，比如说笔者以前曾服务过的一家公司，每月都要做考核，考核的分数同浮动工资挂钩。但是在实际执行过程中，大多数员工对此非常反感，员工只是将考核当成了一项例行工作来做，许多人将当月的考核表影印下来，下月照抄。这样的考核，其负面影响要大于正面的效果，还不如不做。  新考核方式的好处是显而易见的。  1、由多人来对一个人考核，增加了客观性，也更公平。被考核的员工能够从结果中更清楚地知道同事是如何看待自己的，他会更认真地对待考核结果中的不足之处。  2、对不同职位员工的考核侧重不同的的方面，增加了考核的合理性。  3、增加了考核的透明度。也许一开始员工不容易接受，这需要在考核前多做一些准备工作。而一旦实行，必然会大大加强员工间的信任程度，增强团队的凝聚力。  4、能够很自然地同奖惩制度联络在一起。对员工升职、加薪、解雇都成了水到渠成的事了。员工看到自己的考核结果，会更认真地对待结果，并相应地改善自己的行为。  附：以下考核专案可作为参考：  是否能按时、保质地完成本职工作？  是否有足够的知识和能力完成本职工作？  是否坚持到底不畏挫折？  对其工作是否不必再令人操心？  是否不必一一指示监督，也能明快、迅速地工作？  能否正确地了解本身的职务内容或上级的指示？  对平时不太熟悉的工作是否也能根据经验或稍加努力即予以圆满地完成？  是否做出过草率错误的判断或措施？  工作完成情形如何？（指速度与正确性的关系、定额的完成情况）？  是否有着良好的自律性，遵守公司的各项规范？  在时间或物质上是否有公私不分现象？  是否以不实的理由请假或迟到？  当工作中发生错误时，是乐于主动承担责任，还是经常为自己的失误寻找借口？  对工作的失误，是否往往逃避责任或辩解？  他是不是将所有的成绩归于自己，将所有的失败推给下属？  是否有足够的主动性，不需等待别人的提示和指示就能思考、计划和办事？  是否能言传身教地鼓励他人的士气？  是否在上班时间过多地从事与本职工作无关的事，如聊天、私人电话、私事等？  能很好地履行对同事的承诺，还是经常被同事追问承诺的结果？  是否能成功地和他人协同工作以实现共同目标？  是否与他人做无谓的争执？  是否愿意将自己的知识、技能和经验同他人分享？  他是否经常给你一些帮助和支援，你是否很乐于向他寻求帮助和支援？  是否以平等的观点来对待同事，还是更多地强调个人的权力？  是否乐于接受非本职工作之外的任务，还是经常将自己可以做的事推给其他人去做？  是否乐于接受自己不擅长的工作任务，从而使个人的能力得以提高？  是否乐于接受新观点，并勇于尝试？  是否积极地学习业务工作上所需要的知识？  对改善现状、是否具有高昂的意愿与热情？  是否时常提出新构想，对于提高职务的执行做出努力？
  
  
  企业考核分为人的考核、单位的考核；  人的考核包括：德、能、勤、绩、廉。  单位考核：主要是经济指标的考核，包括收入、利润、资产收益率、资产保值增值等。
   

7. 公司绩效考核管理办法及细则有哪些？

公司绩效考核管理办法及细则：
1、直接面谈评议法； 
 2、无记名打分投票评议法； 
 3、记录查询法。重点查看员工任期内出勤档案和奖惩记录； 

 4、述职报告评议法。主要适用于对经理级员工、专业管理员工的考核。由被考核对象向公司员工考核领导小组提交任期内述职报告（详见附件），考核领导小组按照本办法对其述职报告进行综合评议； 
 5、民主座谈评议法。根据不同考核对象，按比例随机抽取部分公司领导、项目领导、专业管理员工和普通员工逐个对考核对象进行综合全面评议，上述人员比例原则上控制为15%：25%：35%：25%； 
 6、信函征求外部（业主、甲方）评议法。主要适用于对项目领导班子成员及项目部门负责人的考核。

8. 公司员工绩效考核管理办法是什么？

公司员工绩效考核管理办法：
第一章总则：
第一条为全面了解、评估各部门员工工作绩效，提高公司工作效率，特制定本办法。
第二章考核范围：
第二条凡公司各部门均适用本办法。
第三章考核原则：
第三条以各部门员工岗位职责为主要依据，定性与定量考核相结合。
第四章考核目的：
第四条确定工资、奖金的依据；获得晋升、调配岗位的依据；制定职业生涯策划与培训教育的参考。
第五章考核时间：
第五条公司每季上旬定期考核。
第六章考核内容：
第六条公司考核内容见各部门员工考核表。
第七章考核形式：
第七条由各部门主管对本部门员工进行考核，各部门主管由分管领导或公司领导考核。

第八章考核程序：
第八条各部门主管每季10日前将考评表上交人力资源部。
第九条各部门主管依考评标准量化打分，划分出定性评语：
85分以上：优秀（享受绩效工资的100%，绩效工资占员工工资的30%)　。
75－84分：中等（享受80%的绩效工资）。
60－74分：一般（享受60%的绩效工资）。
60分以下为差等（不享受绩效工资，只拿基本工资，占员工工资的70%)。
第十条评分之后，各部门主管书写员工改进建议（计划）和奖罚意见，报公司主管领导审批，10日前交给财务部。
第十一条财务部根据审批后的奖罚意见，在当月工资中对各部门员工给予奖罚。
第九章附则：
第十二条人力资源部每月组织各部门考评人进行有关考评事项的学习、探讨。
第十三条本办法由人力资源部解释、补充，自颁布之日起生效。